Proyección de futuro de su empresa

Todas las instituciones y empresas, ya sean públicas o privadas, sin importar su tamaño, deben poseer una estrategia — las operaciones agrícolas no son la excepción. Pero para desarrollar, ejecutar y evaluar esta estrategia, deben tenerse en cuenta tres elementos fundamentales: visión, misión y acción.

La visión debe ser la proyección de futuro de la empresa — el sueño — incluyendo objetivos de mejora continua y describiendo el propósito a largo plazo.

La misión, por otra parte, está formada por conceptos, más que por detalles específicos, y abarca los objetivos y premisas necesarios para desarrollar la visión.

Por último, la acción es una serie de tareas indispensables para ejecutar la misión de manera acorde con la visión. De hecho, es la única manera de lograr metas y objetivos.

Una vez planificado el trabajo, debe ejecutarse cada tarea teniendo en cuenta quién, qué, cuándo, dónde, cómo y cuánto. Y por supuesto, evaluar resultados y revisar tácticas si fuera necesario. Es decir, determinar qué funciona y qué no, e iniciar el ciclo de nuevo. Julia Nolan Woodruff, profesora de extensión agrícola y de recursos naturales del condado de Ashland, Ohio State University (Estados Unidos) opina que, con frecuencia, la definición de la misión tiende a desbocarse, perdiendo significado en un afán de aparentar grandeza. Por ejemplo, imagínense que la misión de su empresa es la siguiente: “Nuestro negocio se dedica a la producción de hortalizas de la mejor calidad posible y a abastecer a nuestros clientes de todo Norteamérica con una fuente nutritiva de productos frescos.”

La afirmación anterior no expresa nada sobre los valores reales del negocio ni sobre cómo producen esas “hortalizas de la mejor calidad.” Tampoco explica qué significa “la mejor calidad,” mientras que “clientes de todo Norteamérica” es una definición demasiado amplia y genérica de la clientela de la empresa.

Según la experta, la misión anterior es más bien una visión, ya que refleja un sueño futurista del negocio de producción agrícola. La misión debería estar más centrada en objetivos y valores realistas, aunque carezca de elocuencia.

Un buen ejemplo de misión para un negocio agrícola familiar sería el siguiente: “Producir y comercializar hortalizas de alta calidad en cantidad suficiente para proporcionar un buen nivel de vida para nuestra familia. El negocio debería ser suficientemente rentable para ofrecer una compensación superior a la media a nuestros empleados, así como seguridad a largo plazo para nuestra familia.”

A la hora de redactar la misión de la empresa, todos los involucrados en las decisiones de negocio, deberían responder a las siguientes preguntas: ¿Por qué nos dedicamos a la producción agrícola? ¿Qué es lo que hacemos y cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son nuestros clientes y qué es lo que quieren? ¿Cómo vamos a lograr nuestro propósito exactamente? ¿Qué prácticas vamos a emplear y quiénes serán responsables de ejecutarlas? ¿Cuáles son nuestros valores y creencias socioempresariales?

Una vez recopiladas las respuestas de todos los miembros relevantes de la empresa, será posible redactar una misión que refleje exactamente los criterios necesarios y realistas para materializar el sueño o la visión. Es decir, pasar a la acción.

En una operación agrícola, la coexistencia e idoneidad de visión, misión y acción — así como del personal adecuado para llevarlos a cabo — puede suponer la diferencia entre sobrevivir durante unos pocos años o perdurar exitosamente por generaciones.

Reho es la Editora del Grupo Horticultura de Meister Media Worldwide

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